2003年2月，李茂津带领着友发薄板领导团队在唐山丰润区度过了一段*艰难的日子。企业遇上了意想不到的困难：跨行业的陌生、百废待兴的重建、技术人才的短缺、市场的急剧滑坡、异地经营的水土不服，而且那时候又正赶上非典，唐山也是重灾区。那段时间，所有的管理者吃住都在厂里，几乎每天工作都是连续15小时以上。 人人都面临着精力、体力、心理承受能力的极大考验，成功希望渺茫。

      面临如此严峻的形势，集团全体班子成员在会议上一致表态，对薄板厂全力支持！苗董事长果断决策：第一，船不翻决不跳水！第二，即便赔了钱，就当是交学费了！第三，一定要认识到面临困难，只有勇于调整自我、适应环境，才有可能*终战胜困难！苗总及领导班子成员的表态无疑成为薄板厂全体干部、员工巨大的精神支柱。在接下来的日子里，薄板厂全员奋力拼搏，克服了重重危机，终于在4月9日顺利投产，*终在7、8月份步入发展正轨，取得了良好的经济效益。

      这种船不翻决不跳水的精神鼓舞着友发人克服一切困难，形成了友发人挑战极限、超越自我、坚韧不拔的做事风格。

      友发下属的华友钢管是一家租赁企业，当时第一个月只生产了648吨钢管。有一次李总带队去河北一个民营钢管厂考察学习，发现对方同样是两台型号一样的机组，月产却达到11000吨钢管。事实就摆在面前，大家震惊了。回来后李总在会上提出未来华友要实现月产9000吨的目标。当时华友生产管理者听后连说不可能，因为那家管厂只生产厚壁管，产量高，而华友生产的是薄壁钢管，产量自然低。华友如果完成6000吨的产量，其实就相当于那家管厂生产一万吨的产量，这确实也是客观原因，但李总指出：世上只有想不到，没有做不到的事情，关键是敢想敢干、勇于挑战。自从李总提出这个看似不可能的目标后，全厂上下通过技术创新、管理改善、设备改造、流程再造，不断挖潜，记录被一个又一个刷新，到2003年底单月产量实现了9000吨。目前单月产量已达到了14000吨。

      从不可能，到远远超出当时的目标，友发人用实践不断书写着超越自我的故事。

      2007年春节放假前夕，为了使春节返乡的员工能安心工作，唐山友发钢管公司的领导们想员工之所想，急员工之所急，派出专人去天津火车站为返乡员工统一购买火车票，并且计划安排专车将258名返乡员工及家属送往天津火车站。

      2月8日早晨，返乡员工及其家属陆续来到公司准备出发。九点三十分，6辆大巴准时来到公司门前。在公司领导的组织下，返乡员工按部门分别上车入座后，管理干部们身着工装，面带微笑地分别登上6辆大巴给员工及其家属拜早年，祝大家一路顺风，合家团圆。这一举动几乎令所有在场的人都流下了激动的泪水。

      在2006年5月份，唐山友发薄板公司的主要竞争对手一次性将薄板的价格下调500元/吨。在这种情况下，唐山友发薄板公司首先考虑到的是合作者的利益，承诺对经销商实施保价政策，并在6月份承诺对5月份提货的客户给予500元/吨的保价。这一重大举措，虽然使企业的利益在短期内受到一些损失，却*大限度的保证了经销商的利益。所有的客户对友发薄板厂的做法都赞不绝口，说在关键时刻友发对客户真正体现了共同发展的精神，与友发合作我们一百个放心。虽然友发薄板在经济收益上受到了一定的损失，但是公司在薄板行业中的公信度和品牌美誉度得到了很大的提升。

      友发集团下属企业的一名财务人员，有一次故意拖欠业务企业的应付款，他的初衷是想增加企业的现金库存额度。当董事长得知后，语重心长地对他说：我们一句话就推走了客户，会给客户带来多方面的损失，并且还可能打乱客户的资金使用计划。友发人不能只想着自己的方便，不顾客户的需求。我们要重约守信、说到做到。通知客户今天来取款，不论出现什么困难都要自己克服，更不能找借口拖欠。客户是企业的上帝，信誉是企业的生命线。为此集团财务部门下发了关于按时付款的通知，并作了有关的惩罚规定，*大限度地杜绝伤害企业信誉不良行为的再次出现。

      05年３月中旬，唐山友发钢管的钢结构厂房已建起了支架，白天还是晴朗的天空，清晨三、四点钟，一场春雨偷偷袭来。我被雨声惊醒，首先意识到的是露天施工现场那些临时组搭的电线、电焊机、气割机等设备。一旦遭到雨水的浸泡，会给公司造成很大损失。“一定要在雨水密集之前把设备保护起来”我一边想，一边向施工现场跑去。当我气喘吁吁的到达施工现场时惊讶地发现：施工场地上有很多人在忙碌着，有抬石棉瓦的、有扛苫布的、有拉塑料布的……，大家已经自发地来到了现场，不用指挥，不讲代价，只有一个念头，必须在暴雨到来之前将设备妥善地保护起来。当接近尾声时无情的暴雨倾盆而下，干部员工的衣裳被雨水打透了，鞋子被雨水浸满了，地上粘呼呼的泥巴粘在人们的裤脚上、双手中，可大家的脸上却都洋溢着胜利的喜悦。

      友发内部有个规定：友发的各级领导不许收受礼物、实在退不回去也要上缴。于是，李茂津总裁就在自己家门上贴了一个小牌：串门欢迎，送礼请走，否则上交并登名单。

      这个“挡箭牌”确实把很多送礼的给拒绝了，但仍有一些人硬是塞了一些礼物，而有的是一些新鲜食物，李总就自己估算了一下礼品的价格，然后自己拿钱交给公司，算是自己花钱买的。李总有句话：要让大家做到的事情，我们必须首先做到，只有这样做他人才会从内心里佩服，才能换来大伙的凝聚力。

      2002年末的一次股东大会上，当李总公布奖金分配方案时，大家发现李总把自己的奖金数额定得比两位副总还低，理由是：工作是你们干出来的，你们应当多拿。话音未落，所有参会人员异口同声：坚决反对此方案。同时都表态，要削减自己的奖金数额，一致表示企业经营得好是领导有方、英明决策的结果，李总多拿是理所当然的。之后是你一言我一语，相互推辞，相互谦让，*后在参会人员没完没了、争辩不休的情况下，李总硬是拍板宣布休会。

      后来，我发现其实在友发这样的事情比比皆是，友发的领导都是以吃亏是福作为人生的信条来要求自己。

      2004年年底的集团股东会议在天津梅江南小岛召开。会议定于早上8点召开。没想到凌晨下了一场大雪，路上极滑，各种车辆在路上向蚂蚁一样缓慢地爬行。我想今天麻烦了，肯定会有很多人要迟到。当我进入会场的时候，使我大吃一惊，竟然有人已经提前到达了会场，他们比正常时间提前出来1个多小时。但仍然有40多人因大雪迟到，其中包括苗董事长，尽管也提前出来但还是迟到了。因此会议推迟近1小时召开。会后苗总宣布：学习“没有任何借口”，凡是今天迟到的，每人按规定罚款100元。一时间大家感觉是不是太不近人情了？毕竟下大雪是事实。事后人们都很感慨，认为苗总如果顾及面子，不对迟到的人进行处罚，这很有可能给友发高层干部带来一种违反制度讲客观理由的不良风气，而且这种风气必定会无止境地向下蔓延。因此“以身作则，没有借口”应始终成为友发领导的工作作风！

      一天，我在总经理的办公桌上无意发现了一张餐费票据，我一看时间和饭店名称，正是我和总经理前几天陪客户吃饭的餐票，我以为总经理没有时间报销，就跟他说：“这张餐票我帮您报销了吧？”

      结果总经理说：“不报了，我自己出钱，当时虽然主要是请客户吃饭，但当时我还有两个朋友在座，所以不能让公司报销。”

      后来我又了解到，友发集团很多领导都是这样做的，友发的领导们都是私车公用，从来没有报销过一分修理费。他们宁可自己吃亏，也决不会占企业一分钱的便宜。

      2003年4月份，友发二厂质检员老江度过了一段艰难的时光。原本孩子有病，已使这个家庭承受了较大的经济负担，但没想到紧跟着妻子也得了病，更使这个家庭雪上加霜。一家三口两人有病，为了照顾妻子和孩子，老江多次请假，为此他深感愧疚，因为公司的每一个职位都是定岗定员，请假就必然会影响工作。在这种情况下老江不得已提出离厂，回老家先给家人治病，等病治好了再回来。按公司的规定，合同期未满中途离厂人员，当月奖金、工资都要扣发。这可为难坏了急需用钱的老江。

      举目无亲的老江试着给公司领导打电话，说明自己不愿意离开友发，但因为两个病人需要照顾，总请假又不是办法，无奈先辞职，带妻儿回老家治病，看好后还想回来上班，问能不能通融一下把这个月的工资和奖金都发给他。

      听到这个情况后，领导立即向老江的部门领导打电话了解情况，得知这名员工工作干得不错，确实是家里有病人，别无他法。领导当场决定：制度不能因为一个人的问题而更改，制度无情，但友发人情谊无价，于是他自己出钱作为抵押，让该单位先把老江急需看病的钱发给他，并且个人还单独给老江500元作为路费。

      当领导把这一决定电话通知了老江，并告诉他：“等病治好了再回来上班，友发的大门永远向你敞开”，感动的老江在电话中放声痛哭再也说不出话来。

      2003年的5月老江处理好家庭的事情立即回来上班了，公司安排他到友诚镀锌做质检员。老江也非常感谢公司和领导的关爱，全身心地投入到本职工作中，由于老江工作突出，2004年的下半年被集团评为企业先进质检员。

      2007年的六一儿童节，友诚镀锌为有小孩的员工准备了节日礼物，有书包、玩具等。友诚镀锌的小王，也领到了给他7岁儿子的一个大书包。下班后，小王把这个书包拎回家，对妻子和儿子说：“这是公司送给孩子儿童节的礼物”，儿子非常高兴，迫不及待的把新书包背在身上，小脸笑得一片灿烂。

      妻子也高兴的对他说：“你干了这么多年，在儿童节给孩子发新书包、写鼓励信的企业，这友诚还是第一家，今后一定要好好干。”

      这是一个普通员工的妻子发自内心的一句话。一个书包不大，但却装下了公司领导对普通员工,下一代深深的关爱，无形中为个人的小家庭和公司的大家庭间架起了一座爱心桥。

      2000年4月，钢管企业经历了一次钢材高峰后的低谷时期，那时大邱庄很多企业都停产了。华友也有一些人提议停产，待降价过去后再恢复生产。当时开会大家认真分析了利弊，并算了两笔账：停产放假每月*低亏损额和维持生产快进快出的亏损额非常接近，*后决定，宁可干着赔20万也不停着赔20万，因为干着就有希望，而且能维持员工的士气。就这样，在很多厂家纷纷停产的时刻，华友员工保持乐观的态度，挺过了*艰难的时刻，结果不但没亏反而赚了点利润。那时人们都会说：“宁可干着赔也不停着赔”。

      曾听说友发所有企业的管理以严著称。当时，我认为“严”只是用来管理基层员工的，不可能触及到高层管理者。到友联工作不久，记得是2006年1月份的一天下午，公司总经理把我叫到他的办公室，递给我一张便笺，上面写道：我中午未请示喝酒了，下发处罚通报。

      我看了看便笺内容后一愣：怎么在友联总经理因公事陪客人喝酒也得受罚呀！当日，我根据《友联螺旋基本管理制度》的规定，下发了罚款200元的处罚通报。在友发的企业里，制度面前人人都是平等的，而且越是领导越是要以身作则。

      2000年10月的一天，厂长只身一人去湖北鄂钢采购带钢。他到该厂看货后经双方协商签订了购货合同，并交了5000元定金。后来带钢迟迟没有收到，经深入了解得知这是一场骗局。出现这样的事，也得到大家的理解，但总经理断然决定所有损失和厂长共同承担，不能以各种借口给企业造成经济损失。厂长服从了决定。从此，“谁经手、谁签字、谁负责”这样一条制度就保留了下来。目前无论在销售还是在供应等部门，大家都清楚地知道并遵循这样一条实践中得来的优秀制度。

      某高级经理的亲属来企业买废品，提出能否给予照顾便宜点。该经理说：“友发有规定，任何品种的废品要保持两家以上的客户，不得卖给一个人，且每次价格招标，谁出的价高就优先给谁。我虽然是经理，但友发不是我的，有很多股东，我没权利拿股东的钱送人情，如真便宜了，只能是我把差价补上。望您理解。”友发之所以能有今天的成绩，正是由一大批视企业利益为第一的友发人所铸就的。

      2007年1月21日，一行操着安徽口音的客户，走进了天津友发钢管公司销售科。他们带来的是1000吨的定单，同时也带来了对友发销售人员的考验。这几位安徽客户为了这批出口到沙特的定单从合肥至天津，辗转了10多个管厂，却没有一家单位敢接。因为这1000吨的定单光是大的规格就有2寸、2.5寸、3寸、4寸、5寸五种，每种规格又有不同长度的定尺，累计不同规格的焊管共60种，这60种规格的定尺多则6000支少则只有9支，而且客户要求全部产品材质必须为Q235，交货期仅为20天。

      定单下到友发3个厂，各车间紧锣密鼓组织生产。面对挑战，从供应、销售到车间的工人没有任何人退缩，他们只有一种信念——做就做到*好！

      2月11日，客户在友发钢管所订1000吨60种规格的定尺全部如期交货，从产品质量到销售服务都得到了客户的高度认可。*后一车货物发出后，客户幽默地对销售处的工作人员说：“友发人，真有法儿啊”

      由于安全需要，天丰厂区各铁路道口都需要设立道杆。公司有关部门发现这个问题后，到专业生产厂家进行了解，发现一整套自动化设备的市场价大概为3500元左右，成本相对较高。

      在这种情况下，公司的两位员工产生了自制电动道杆的想法。经过精心的研究设计，以废电液推杆器为原料的电动控制道杆研制成功。这种自动道杆只需轻轻一按按钮，道杆就会自动降落、升起。操作十分灵敏可靠，道杆的中间还装有警灯，会随着道杆的降落而自动鸣转。这种自动道杆有效地解决了手动道杆的操作不便，尤其对于保证夜间生产人员的安全起到有效的作用。在成本方面，自制的设备每套成本只需要500元左右，仅一套设备就为公司节约资金3000元左右。目前，这种新设备在厂区各处已经投入使用。

      在整个研制过程中，两位师傅只花费了三天的时间，利用精湛的技术，创造性地变废为宝，为公司节约资金，节省人力，增加了经济效益。

给机器“打点滴”

友诚镀锌后处理车间的自动车丝机头的铜环磨损非常严重，一套铜环要240元，每个月换铜环的费用很大。经过车间员工的反复研究，在铜环处采取了像医院里给病人注射点滴的方式，在车丝机头上倒放一个大饮料瓶，瓶内装满机油，连接一根可调流量的胶管，管的另一端插入铜环套内，在设备运作时就将“吊瓶”打开，使机油慢慢的注入铜环套内，减小铜环与铜环套的摩擦，从而延长铜环的使用寿命。经过反复试验，效果非常明显。现在，半年里后处理车间只需要更换2套铜环，节省的费用相当可观。

      西部市场一直是友发重点开发的潜在市场，但是区域跨度大、文化差异大，给市场的开发带来了很大的难度。有一天销售部接到了来自新疆阿拉山口的一个电话。其实这只是一个非常简单的询价电话，但是销售人员却抓住了这次开发西部市场的机会，在电话里全面地向客户介绍了友发的情况和销售政策以及友发绝对优惠的条件。销售人员诚恳的态度让客户对友发品牌有些动心，在电话里进行了一个多小时的沟通后，对方决定亲自来友发一趟。

      客户的到来不仅带来了1000吨的定单，300万的汇票，同时也带来了非常严格的“挑剔”。他带着卡尺几乎量遍了所有准备购进规格的壁厚，又到天津以及周边地区厂家转了几圈，*后货比三家还是选择了友发。产品质量当然不用说，但对他更有吸引力的是：在同一个厂家一次性配齐1000吨不同规格的焊管，并且承诺一周之内所有货物准时上站，只有天津友发一家敢承诺“保证没问题！”。可是我们的行动还是让这个见惯大场面的客商吃了一惊，因为1000吨的焊管全部上站仅仅用了3天。

      那3天里，*艰难的工作就是车皮调度。这是一个要求非常严密的工作，铁路运输对于车辆载重有非常严格的规定，再加上我们必须为顾客节约成本，计算稍微有差池就可能造成整个车皮运行不畅，甚至影响到后面发货的车皮。可是1000吨的焊管，17个上站车皮，三、四十辆短途运输汽车，无一出现纰漏，车水马龙的百亿道在午夜后还因为友发而灯火通明！

      原来，广西市场的客户从没有见到过友发共赢的产品，所以对我们的产品缺乏认识和了解。在双方第一次合作时，对方仅仅订了一次性价格为4110元/吨两个车皮的货。货到广西后，如果质量水平能够达成他们的要求，后面就执行每月300吨的协议量。结果在货物发运中，由于广州铁线暂停运输，货物20多天后才发到柳州。在发运过程中，客户多次来电话催促，在工作人员耐心解释的同时，物流部及企业的领导们都帮着催促火车站抓紧发运装车。因为当时市场价格一路下滑，客户着急的心情是可以理解的，*后在销售部和企业领导沟通后，决定不对广西客户执行保值价格结算。这样一来，这家客户非但不亏损而且还有一定盈利。货到柳州后，客户对质量感到非常满意，随后客户的两位负责人从桂林赶到厂里，与企业领导亲自面谈。在和企业领导深度沟通后，客户主动提出把和友发的协议量改签为每月1000吨。友发的真诚赢得了客户，赢得了市场。

      友诚镀锌当初镀锌管打字没有固定的位置，打包后看到管身上的字很不整齐，影响产品的品牌形象。公司提出要注重镀锌管的外观质量，打字要有友诚镀锌的特色，让客户第一眼看到产品时就感觉特别舒服。从打字上要看出友诚管理的规矩，做事的认真。为了实现这个目标，我们的技术人员自行研制了自动打字机，该机器能实现打字的准确定位，每组字的间隔都是一致的，而且第一组字距管头的距离也是固定的，这样每一根管身上的字体、定位都是一样的，打起包看着就特别整齐。打字定位是友诚*先在同行业中推出的，只要一看到这种打字方式，就知道这是友诚镀锌的产品。这个改革虽小，却为公司品牌的建立做出了很大的贡献。群策群力，小改小革是友发的光荣传统，既调动了员工的积极性，又给企业创造了可观的经济效益。

      2006年6、7月份，友诚镀锌面临着前所未有的巨大压力与挑战。当下正值暑季阴雨连绵，这对产品质量会造成很大的隐患。不久就发现部分产品开始长白锈了，*高峰时竟达到了1000多吨。当时有客户提出：只要大幅降低价格，所有长白锈的管他们都买走，这样公司的损失就会控制在40—50万元之间，如果将1000余吨镀锌管回镀，损失就会达到200—300万元。经过公司核心领导反复慎重地研究，痛下决心，不能因为这几百万元的损失就丢了我们在质量上对客户的承诺。*终公司决定将所有长白锈的管全部回镀，即使公司承受巨大的损失，也不允许有一根有质量问题的管发给客户。企业利益虽然受到了损失，但是维护了企业的信誉、提升了企业的品牌价值。

      2003年钢管市场复苏，友发钢管公司高管为了扩大产量，提升产品档次，计划投资新建大口径直缝焊管。当项目报告报股东大会通过时，大部分股东持反对意见，认为此项目投资大，见效慢，原料供应没有保障，销售市场空间狭窄。股东们不讲情面，不顾亲属关系，以公司利益为重，直言不讳。当时的生产厂长陈广岭不但阐述了此项目的不利因素，同时满怀信心地请战，要求调整投资计划，改为小管径钢管，并保证投资收益高于此项目。经过股东们的表决，当场否定了投资新建大口径直缝焊管的项目。“实践是检验真理的唯一标准”，后来我们得知南方一家企业在投资此项目时受到了资金制约和市场冲击的双重压力，导致项目没有成功。友发通过民主决策，*大程度地避免了决策的失误，有效地控制了风险，维护了股东的合法权益。正是这种制度，这种文化，才使友发集团稳步迅速地健康发展。

      友发共赢钢板有限公司是在杂草丛生的满井子新星产业园破土兴建的。由于钢板厂占地面积较大、工程量大，随之带来的利润十分吸引人，因此成了各个基建公司竞相投标的对象。

      急于抢标的某公司在情急之下以较低的价格接了标。工程刚进行到一半，施工单位发现自己当初的预算出现了问题和漏洞，到工程竣工时很可能发生亏损。但合同已签，而且工程进行了一半，因此进退两难。共赢的领导得知此事以后，主动和该公司的总经理进行了详谈，为了实现互利共赢，公司领导表示愿意在不违反原则的基础上，各个方面给予积极配合，以减轻该公司的压力。在后来的施工中，我公司不但派专人帮助该公司监工保证工程质量，还尽可能从各方面节约施工成本。

      在工程结束后，经过核算该公司的成本支出比预想的要节约了很多，*终没有亏损，而且在资质上又上了一个新的台阶。该公司经理感激地表示：和友发合作不是单纯的甲方乙方关系，因为友发能够*大限度地考虑到合作者的利益，今后如果有幸再能跟友发合作，一定要把工程干成精品。

      某轧辊厂是友发薄板的业务伙伴。2006年9月，正值该厂产品的销售淡季，到月底，要完成本季度的业务指标十分困难。该厂的员工上下很可能为此拿不到奖金，也会因此影响员工的工作热情。

      临近月底，在向几家客户求助遭到回绝后，该单位的领导抱着*后的希望向友发薄板求助。友发薄板的管理者及时进行了调查分析，*终排除了市场风险，一致认为，虽然我们会因此使现金流压力增大，资金周转量暂时减小，但考虑到这笔资金对于该厂来说意义重大，而且我们也将获取一定的收益。通过研究决定给予对方支援，帮助其度过难关。9月30日，该厂的业务经理专程赶到友发，取走汇票解决了燃眉之急。

      经过这件事，该厂领导们十分感激，成为了友发长期业务合作伙伴。事后该公司以绝对优惠的价格优先将轧辊供给友发，从而使企业降低了成本，提高了友发产品的市场竞争力。